I denna artikelserie i sju delar får du lära mer om varför organisationer som vill överleva behöver sträva mot Business Agility, och vilka delar (kärnförmågor) som ingår. I del 5, denna del, får du lära om ledarskap, medarbetarskap och kultur, som är viktiga pelare i en agil organisation. Målet är att ha engagerade medarbetare som presterar sitt bästa för att driva företaget framåt.

Ledarskap och Business Agility

Som ledare i en verksamhet som strävar efter att bli mer agil är det viktigt att hänge sig till resultat, det vill säga vad som ska uppnås, istället för exakt på vilket sätt. Ledarens uppgift blir till stor del att undanröja hinder för de tvärfunktionella team som är aktiva i leverans. Ett viktigt led i detta är att föra teamets talan uppåt i organisationen genom att hela tiden vara tydlig med att teamet garanterar resultat, men kräver tillit i utbyte. Det gäller det att lita på medarbetarnas kompetens och förmåga att fatta beslut om tillvägagångssätt och spelfördela arbete inom de områden där de är experter. Ledaren blir ett nära stöd, en coach som möjliggör många vägar, inom givna ramar.

Medarbetarskap och Business Agility

Genom att ledare ger medarbetare större mandat, undviker att detaljstyra och istället banar väg för teamet skapas en miljö där medarbetare tar ägarskap för utvecklingsarbetet och där deras kompetens tas tillvara. I en sådan miljö vågar medarbetarna själva ta ledarskap inom sina expertisområden. För att en medarbetare ska trivas och bli framgångsrik i en agil verksamhet är det viktigt att kunna driva arbete självständigt, och ta ägarskap för sin leverans. Det är samtidigt viktigt att kunna verka effektivt i ett team och kunna ta instruktioner avseende de delar som ligger utanför ens expertis.

Kultur och Business Agility

Agilt ledarskap innebär inte att uppmuntra till att medarbetarna helt slutar planera eller strukturera sitt arbete. Tvärtom behövs struktur och planering minst lika mycket, men kulturen kring planering och struktur ser något annorlunda ut. En plan eller en identifierad leverabel i en plan är aldrig cementerad, utan betraktas som en hypotes som ska testas. Visar det sig att det finns bättre sätt att uppnå önskad effekt så uppmuntras omplanering. I varje utvecklingscykel gäller det att planera och dokumentera precis så mycket som krävs för att kunna påbörja arbetet, men inte mer. Att ha en öppen och tillåtande kultur, där medarbetarna tillåts testa, utvärdera och ändra uppfattning, uppmuntrar till kreativitet, vilket i förlängningen ger ett bättre slutresultat.

En kultur som främjar agilitet börjar med ledarskapet, men kräver ett samspel mellan ledare och medarbetare för att blomma ut. Ett viktigt bidrag till att fostra en bra kultur är att personer i ledarroller föregår med gott exempel. Om ledaren vågar ställa ”dumma” frågor och är öppen för att ändra tidigare hypoteser baserat på ny kunskap som har erhållits under arbetet så bidrar det till en öppen, transparent och accepterande miljö.

Resan mot att bli mer agil

I resan mot att bli en mer agil verksamhet är uthållighet en viktig komponent. Denna uthållighet krävs inte bara hos ledningen men även hos medarbetare eftersom alla är en del av omställningen. I den interna kommunikationen är det viktigt att betona och kommunicera att transformationen delvis kommer vara tuff och svår, vilket kanske inte alla förutser. En tydlig kommunikation och en realistisk förväntan är en förutsättning för att inte den agila resan i sig ska skapa en negativ kultur.

Vill du veta mer om Business Agility?

Vill du veta mer om de 6 kärnkompetenser som krävs för att bli Business Agile och hur Forefront hjälper företag med detta?

Läs övriga artiklar i serien:

Vill du hjälpa våra kunder att bli mer Business Agile?

Se våra lediga tjänster här.